我常自嘲：我的职业，除了“挨踢”，就是“挨骂”。挨踢者，IT也；挨骂者，服务也。
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挨踢也好，挨骂也好，我并不以为忤。反而认为踢得其所，骂得其所。IT和业务的关系，其实质就是服务和被服务，提需求和满足需求的关系。是一对矛盾统一体。被踢被骂说明你在场，说明你有用，有价值，有指望。还有，“打是亲，骂是爱”，你还不感激涕零，三呼万岁去？
记得《道德经》里有一句话，大意是：为一国之主，挨一国之病诟；为天下之王，受天下之不祥。在其位，挨其骂，又何怨？！（其实，《道德经》第七十八章是这样的：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。是以圣人云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是为天下王。”这里说的是后半句。前半句后面也用得着，所以全引于此。）
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“故事1”记得那年年纪小，IT部门人员少，事无巨细都要干，以为自己都知了。部门开会时，说起业务需求，时不时抱怨业务部门不真懂业务，需求提得不到位，影响进度，影响质量，等等。一日，领导终于看不下去了，提醒道：千万不要轻易褒贬其他部门的人和事。我们不是他们，我们怎么知道别人的事情；我们没做过别人的事，我们怎么知道别人的难处；我们更没有资格去评判和评价别人。（这有没有“子非鱼，安知鱼之乐”的味道？）。同样是这位领导，对我们这些理工男有一句忠告：“你们这些理工出身的技术管理人员，如果不提高自己的人文素养，这辈子也就这样了。”——唉，事到如今，看来也只能这样了。
”故事2“当年的公司，十几号IT人员，既要做ERP系统，还有做HR系统。我先做ERP，觉得ERP期限长，服务多，变化大，系统复杂难做。想当然地认为，EHR期限短，服务相对单纯，应该简单一些。后来做EHR，发现EHR的标的多种多样，不说业务处理，单就标的定义就无比复杂。比较而言，ERP只有一种标的，真是幸福的事。
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”故事3“当年一位大佬给IT人员开过一次辅导会，至今记忆犹新。一天，这位大佬收到一封电子邮件。邮件已经转发数次，终于到了不该到也应该到的人手里。邮件是业务部门与IT部门讨论一个需求的实现。IT部门说，站在IT的角度，这事该怎样怎样，如何如何；业务部门说，站在业务的角度，这事该怎样怎样，如何如何；财务部门说，站在财务的角度，这事该怎样怎样，如何如何…最后相持不下，就升级到大佬手里。大佬就像某位美国总统说的“球停在我这儿”了。这位大佬曾经有IT背景，自然想到要提点提点这些生涩的ITer们。于是，把IT中层以上召集起来，做了一次训示。“如果我们都只站在自己的角度思考、言说和行动，我们什么也谈不成，我们什么问题也解决不了，我们什么成长也得不到。”
”故事4“ITer们经常听到需求部门说：这事不就是加个字段的事儿吗？还有就是：系统太慢了，或者，系统太烂了。每当此时，ITer们就气不打一处来，大有“Youcanyouup”之意，还有就是，系统再烂，也有你提需求的功劳啊。我在主管需求提出部门的时候，要求用户部门：尊重各自专业，同时，提出任何问题，都要以事实或案例为依据，不能妄下结论，更不能轻下判断。
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总结：思想是行动的指南。解决思想问题是第一位的。
1-“要信任，不要怀疑”：我们上学时，讲三好：德智体；后来有四好：德智体美；有五好：德智体美劳；我更推崇六好：德智体美劳群。而且尤其看中这个群字。群，就是要处理好人与人之间的关系。而我们的学校在这方面真的做的不够。扯这么多题外话，是为了引出信任这个词。人与人之间的关系的基础就是信任。信任则百事可为、百事好为。怀疑就寸步难行，更不用说合作共赢。业务和IT要互相信任。至少相信双方的目标和价值是一致的；至少要相信就算不是无所不知的大师，双方在各自领域里比自己这个外行要强得多；至少相信对方会爱惜羽毛不会“拆滥污”…而信任的前提是尊重，对人的尊重，对专业的尊重。尤其重要的，就算在有冲突、有问题、有挫折的时候，也要以足够的善意去面对，而不是无端猜疑、指责、怨恨。要寻求有效办法消弭隔阂，解决问题。怀疑是团队的毒药，信任是团队的蜜桃。
2-“要开放，不要封闭”：互联网时代，开放应该不是问题。就算不主动开放，也要被动开放。但是封闭之人、封闭的组织，仍然比比皆是。打开自己，不设藩篱，别要面子，山不过来，我就过去。
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3-“要理解，不要抱怨”这正是第一个故事告诉我们的。理解会让事儿变成不是事儿；抱怨有百害而无一利。理解而不抱怨，积极、建设性地面对问题，把问题当做改进机会，这样就能多交友，少树敌。友多敌少事好办。这些道理极易明白，但却很难践行，尤其难持久践行。正如《道德经》第七十章所言：吾言甚易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。
4-“要执着，不要执迷”团队在一起就是为了解决问题。但我们往往好心办坏事，不仅没有解决问题，反而制造了新问题；不仅没有把事情搞定，反而把人搞烦。这经常出现在一方过于自信、执着，甚至执迷的时候。这时候，用得着潘石屹的三段论：世间本无事，庸人自扰之——把不是事儿的事儿当事儿，最后弄出事儿；世间若有事，对话解决之——就算有事儿，也要换位思维，加强互动，以对话方式解决之，而不是指责、告状解决之；有事难解决，何妨不了了之——有些事，如果不是性命攸关，不妨先放放，时间可能解决问题，而不是把事情打成死结。
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潘石屹在多年前出了一本题为《我用一生去寻找》的书。我读完后，在网上写了自己的第一段书评。敝帚自珍，竟然还从网上找回来了：“老潘这本书的题目比较讨巧——只要是有一定阅历，并不断思考着人生的人，不管什么年龄层次，都会被吸引。当然，据老潘的文章，老潘不是讨巧的人，他大有大巧若拙的架势。从内文也的确能够看到这样的表露。我在看完前几篇文章后，就加卖了一批送给我的同事，就冲着信任（相信没有问题或不是问题）、磋商（解决问题的办法）、包容（就算一时解决不了，又何妨）这些关键词，和老潘用自身经历和思考进行的诠释。”——不要取笑我还看被大炮讥为“没文化”的潘潘的书。不过，话又说回来，潘潘还是蛮有思想的。一笑。
又，这里可以体味一下神秀禅师和六祖惠能的两个偈子之间的区别。神秀：身是菩提树，心如明镜台，时时勤拂拭，勿使染尘埃。六祖惠能：菩提本无树，明镜亦非台，本来无一物，何处染尘埃。
5-“追求有序，接受无序”IT人员喜欢有序，喜欢可控；讨厌无序，害怕失控。但现实是，有序是局部的、暂时的，无序是整体的、长久的。而且，管理上，经常要主动“失序”以激发创造力。更不用说，这是一个移动互联，万物互联，一切皆移动，一切皆互动的年代，无序是新常态，推崇试错、迭代。我们要在无序中把握有序，在有序中容忍无序。开放心态，接受变化。追求有序，接受无序，还要多自组织，少他组织。
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“夸夸其谈，纸上谈兵，于事无补”----知道怎么做才是硬道理。
1-“多沟通，达成共识”。加强沟通，在不同层面对IT价值、目标、工作模式等达成共识。当然，最好是在最高层面达成共识。时至今日，最高层面的共识已经不是问题了。你见过哪位老板不重视IT？而且，就算没有明确的语言上的表态，设立IT部门，招聘IT专业人员，启动IT项目，投入IT预算，哪一项不需要老板的意志和首肯？投入资源做IT的事情是最大的重视，也是最明确的重视。所以，抱怨说领导不重视，是不明智，也不是事实。总不能让领导天天跟我们一起开IT的专题会，才叫重视吧？
2-“多担当，多做嫁衣”。在具体项目上，IT人员表要有甘当人梯，乐做嫁衣的姿态。成绩上谦让，工作上担当。相信人心都是肉长的，相信精诚所至金石为开。
多干活，多长本事。多干活，跨界干活，长本事，让自己更有价值。认同是干出来的，不是喊出来的。
3-“别着急，逐步改变”。一切的改变要在不急不躁、不知不觉、润物细无声中达成。重视每一次需求讨论会，重视每一次沟通，重视每一个项目，天长日久，你会欣喜地发现，一切已变得不一样。
4-“刚柔并济，软硬兼施”。这里用得着《道德经》第七十九章的前半句了：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。尽管如此，也不能出现“你好我好大家好，就是工作干不好”的局面，这样的话大家不就一起沉入海底了吗。所以，还是要共同建立一些约束机制。这里，最忌讳的是，IT自己制定一套规矩，强求别人去执行。该提醒的提醒、该沟通的沟通、该帮忙的帮忙，但该透明的还是要透明。当然，透明的基础是大家认同的规则。
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“最后，IT向善，多行好事”
1-“万物互联，万事相关，万人万面“可能有两个相同的问题，但没有两个完全一样的环境，因此也没有包治百病的解药。说这么多，只想达到“看别人的故事，悟自己的道理”的效果。
2-”大道至简，大道不移“一言以弊之曰：尊重是最好的信任，理解是最真的善意，行动是最大的智慧，实践是最高的哲学。
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同一条船，同一片海，同一个方向，同一个梦想。慎思、笃行，静待花开。
